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精益六西格玛专业术语大全|精益6西格玛培训|6西格玛管理

精益六西格玛专业术语

精益六西格玛专业术语大全|精益6西格玛培训|6西格玛管理

第一部分:精益术语

 Lean Thinking 精益思想

Womack和Jones于1996年提出的5步思考过程,用来指导经理们如何推动精益转化。

这5个原则是:

           1、 明确价值的看法

           2、 明确每个产品系列价值流的所有工序,消除非增值的工作

           3、 让创造价值的各工序连接得更加紧密,以使产品能够平顺地运到顾客手中

           4、 依据顾客需求来拉动生产活动

           5、 持续改善,直到实现没有任何浪费就能传造出完美价值为止

 

Lean Production (精益生产)

一种管理产品开发、生产运作、供应商、以及客户关系的整个业务的方法。与大批量生产系统形成对比的是,精益生产强调以更少的人力,更少的空间,更少的投资,和更短的时间,生产符合顾客需求的高质量产品。

 

5S

五个都以 “S”开头的相关术语,用来描述可视化控制,及精益生产的现场操作。在日语里这五个术语是:整理(Seiri)整顿(Seiton)清扫(Seiso)清洁(Seitetsu)、素养(Shitsuke)

 

Andon (信号灯)

一个可视化的管理工具,让人们一眼就能够看出工作的运转状况,并且在任何有异常状况时发出信号。

 

Buffer Stock (缓冲库存)

存放在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内突然增加,超过了生产能力时,通常用缓冲库存来避免出现断货的问题。

 

Cycle Time (周期时间)

指的是制造一件产品需要的时间,通常由观察得出。这个时间等于操作时间加上必要的准备、装载,及卸载的时间之和。

 

Continuous Flow (连续流)

通过一系列的工序,在生产和运输产品的时候,尽可能的使工序连续化,即每个步骤只执行下一步骤所必需的工作。

 

Cell (生产单元)

制造产品的各个工位之间,紧密连接近似于连续流。在生产单元里,无论是一次生产一件还是一小批,都通过完整的加工步骤来保持连续流。

 

Effective Machine Cycle Time(有效机器周期时间)

机器周期时间(Machine Cycle Time)加上装载与卸载的时间,再加上单个产品的平均换模时间。

  

Inventory (库存)

沿着价值流各工序之间存在的成品或半成品。 

 

Four Ms (四M)

生产系统为顾客创造价值的4个M。在一个精益系统中,这四个M表示: 材料(Material) 机器(Machine)人(Man)方法(Method)

 

Flow Production (流水线生产)

亨利.福特(Henry Ford)于1913年在密歇根州的Highland Park,建立的生产系统。

流水线生产通过一系列的生产方法,包括使用通用的设备,使生产线上的每项任务都有稳定的周期时间,并按照加工工序的顺序,使产品能够迅速、平稳的由一个工位“流动”到下一个工位。经由生产控制系统,使产品的生产率与最终装配线上的使用率相符合。

 

Five Whys (五个“为什么”)

当遇到问题的时候,不断重复问“为什么”,目的要发现隐藏在表面下的问题根源。

 

First In, First Out (FIFO) (先进先出)

一种维持生产和运输顺序的实践方法。先进入加工工序或是存放地点的零件,也是先加工完毕或是被取出的产品。这保证了库存的零件不会放置太久,从而减少质量问题。FIFO是实施拉动系统的一个必要条件。

 

Gemba (现场)

日语“现场”(actual place)的意思,通常用于工厂车间,和其它任何创造价值的生产现场。

 

Heijunka (均衡化)

在固定的生产周期内,平衡产品的类型与数量。这样可以在避免大量生产的同时,有效的满足顾客的需求,最终带来整条价值流中的最优化的库存、投资成本、人力资源以及产品交付期。

 

Inventory Turns (库存周转率)

一种衡量材料在工厂里或是整条价值流中,流动快慢的标准。

 

Every Product Every Interval (EPEx) (生产批次频率)

在同一条生产线中,生产不同型号产品的频率。

 

Error-Proofing (预防差错)

防止操作员在工作中出现由于选错、遗漏,或是装反零件等操作,而导致质量缺陷的方法。也称为错误预防(mistake-proofing),Poka-yoke(差错预防)

 

Heijunka Box (生产均衡柜)

在固定的时间间隔里,利用看板来平衡产品的型号和数量的工具,称为生产均衡柜。

 

Just-In-Time(JIT) (及时生产)

一种只在需要的时候才制造和运输所需数量产品的生产系统。JIT与Jidoka是丰田生产系统的两大支柱。JIT以生产均衡化为基础,由三个运作方法组成:拉动系统,节拍时间,和连续流。JIT的目标,在于全面消除各种浪费,尽可能的实现高质量,低成本、低资源消耗,以及最短的生产和运输交货时间。尽管JIT的原则很简单,但却需要有钢铁般的纪律才能保证其有效的实施。

 

Jidoka (自动化)

一个帮助机器和操作员,发现异常情况并立即停止生产的方法。它使得各工序能将质量融入生产(build-in quality),并且把人和机器分开,以利于更有效的工作。Jidoka与Just-In-Time是丰田生产系统的两大支柱。

 

Kanban (看板)

看板是拉动系统中,启动下一个生产工序,或搬运在制品到下游工序的一个信号工具。这个术语在日语中是“信号”或“信号板”的意思。

 

Kaizen (改善)

通过对整条价值流,或某个单一工序,进行持续改进,实现以最少的浪费创造更多的价值。持续改善分为两个层次:

1. 整条价值流的改善,由管理层负责推动实施。

2. 单个生产工序的改善,由工作团队领导负责实施。

价值流图是一个很好的工具,来发现整条价值流中应该在何处实施流动,以及持续改善。

 

Kaikaku (突破性改善)

对价值流进行彻底的,革命性的改进,从而减少浪费,创造更多的价值。

 

Mixed Supermarket and Sequential Pull System(库存超市与顺序拉动混合系统)

库存超市与顺序拉动系统可以混合使用——也是通常所说的c型拉动系统。这种混合型系统通常适用于一个公司,它小部分型号,大约20%,的产量占到公司每天总产量的80%。根据把各种型号的产量分为(A)高,(B)中,(C)低,和(D)不经常的订单四种类型。D型所代表的是特殊订单或者维修用零件。要生产这类低产量的产品,就必须制造出一种特殊的D型看板——代表一定的数量。这样的话,调度部门就可以按照顺序拉动系统来安排D型产品的生产顺序。

 

Muda,Mura,Muri /浪费/不平衡/超负荷:

在丰田生产系统中,常结合使用的三个术语,主要用来描述需要消除的浪费行为。

Muda指一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动。

Mura指生产运作的不平衡,

Muri,超载的设备或是超负荷的工人,通常是工作的节拍比原设计的规格更高、更困难所致。

 

Multi-Machine Handling /多机操作:

在一个加工群”(process village)的布局中为操作员分配的机器数量多于一台的方法。这要求把人和机器的工作分开,通常需要在机器上应用Jidoka(自动化)和auto-eject(自动弹出)来实现。

 

Multi-Process Handing /多工序操纵:

在一个以物料流为导向的布局中,为操作员分配多个生产工序的方法。这需要对操作员进行培训,以使他们能够操作不同类型的机器(例如折弯机,卷边机,以及检测设备等),从而以单元化生产产品(就是通常所说的交*培训cross-training)

 

Machine Cycle Time(机器周期时间)用机器加工,完成一件产品总共需要的时间。

 

Non Value-Creating Time /非增值时间:

从客户角度那些增加成本但是不能增加产品价值的活动的时间

 

One-Piece Flow /单件流: 一次只制造或移动一件产品。

 

Operational Availability /设备正常运转率和Operation Rate /运转率:

设备正常率是一台机器在需要的时候,能够正常运转的时间于开机时间的比例。

而运转率指的是在一固定时间内(如一班、一天等),机器实际使用所占比例。

Operator Balance Chart(OBC) /操作员平衡表:

一种根据节拍时间,来分配操作员工作的图表工具。用于帮助在多步骤、多操作员的工序中创造连续流(也称为操作员负荷表或yamazumiboard).

 

Operator Cycle Time(操作员周期时间)

在重复同样工作之前,操作员在工位上,完成所有工作所需要的时间。这个时间通常直接由实际观察测量得到。

 

Order Lead Time(订单交付期)

产品交付期加上将产品运输到客户的时间。包括处理订单的延误、将订单输入生产系统的时间,或由于顾客订单超过生产能力而导致的等待时间等等。简而言之,就是顾客要为产品等待的总时间。

 

Order to Cash Time(订单到现金时间)

从收到顾客订单到收到货款,所经过的时间。这个时间可能比订单交付时间长,也可能会短,主要取决于产品是按订单生产,还是从库存装运,以及支付方式等等。

 

Processing Time(加工时间)

真正用于设计或是生产一个产品的时间。通常情况下,加工时间只是产品交付期的一小部分。

 

Production Lead Time (产品交付期)
Production Lead Time(产品交付期,也称为产出时间throughput time或Total Product Cycle Time总产品周期时间)

生产一件产品,从开始直至结束所需要的时间。在车间里通常称之为“大门到大门”时间。这个概念还可以应用于产品从开始设计到结束的过程;或是把原材料,经过一系列工序加工成产品的时间。

 

Production Preparation Process(3P) (生产准备过程)
一种用来设计精益生产的方法的方法,可以应用在新产品或现有产品需要变更的时候。

一个跨职能的3P小组,首先检查整个生产过程。然后为各个生产工序开发一系列可选方案,并把这些方案与精益准则进行比较。小组在订购设备及安装前,先使用简单的设施,模拟生产过程,并进行虚拟检验。

 

Sequential Pull System (顺序拉动系统)
一个顺序拉动系统——也就是通常所说的b型拉动系统。产品仅“按照订单制造”,将系统的库存减少到了最小。这种方式最适用在零件类型过多,以至于一个库存超市无法容纳各种不同零件的库存的时候。

 

Push Production (推动生产)
按照需求预测生产大批量的产品,然后把它们运送到下游工序或是仓库。这样的系统不考虑下一个工序实际的工作节拍,不可能形成精益生产中的连续流。

 

Pacemaker Process (定拍工序)
任何可以确定整条价值流生产节奏的过程。(注意不要把定拍工序,和由于生产能力不足而限制下游生产的瓶颈工序相混淆)。

 

Process Capacity Sheet(工序能力表)

这张表格用来计算一个工作单元里,相关的每台机器的产量,以确定整个单元的真正产量。从而发现问题,并消除瓶颈。这张表格确定了机器周期时间,工具安装和转换间隔,以及手动工作的时间。

 

Standardized Work (标准化操作)
为生产工序中每一个操作员都建立准确的工作程序,以下面三个因素为基础:

节拍时间,是指一个生产工序,能够符合顾客需求的制造速度

准确的工作顺序,操作员在节拍时间里,要按照这个顺序来工作

标准库存(包括在机器里的产品),用来保证生产过程能够平顺的运转

标准化操作一旦建立起来,并公布后,就成为Kaizen的目标。标准化操作的好处包括:能够记录所有班次的工作,减少可变性,更易于培训新员工,减少工伤或疲劳,以及提供改进活动的许多数据

建立标准化操作通常使用三种表格。这些表格被工程师和第一线的管理人员用来设计生产过程,也被操作员用来改进他们自己的工作

 

Supermarket Pull System (库存超市拉动系统)

这是最基本、使用最广泛的类型,有时也称为“填补”,或“a型”拉动系统。在库存超市拉动系统中,每个工序都有一个库存超市——来存放它制造的产品。每个工序只需要补足从它的库存超市中取走的产品。一个典型的例子是,当材料被下游工序从库存超市中取走之后,一块看板将会被送到上游,授权给上游工序,生产已提取数量的产品。

 

Single Minute Exchange of Die (10分钟内更换模具)
在尽可能短的时间里,完成不同产品需要更换模具的过程。SMED所提到的减少换模时间的目标是十分钟之内。

 

Supermarket (库存超市)
预定存放标准库存的地方,以供应下游工序。

库存超市通常都被安置在工位附近,以帮助生产操作员能够看到库存量。库存超市中的每个产品,都有一个固定的位置,供材料搬运员提取下游所需的产品。在拿走一个产品之后,上游的材料搬运员就会把一个生产指令(例如看板卡或是一个空的箱子)带回上游工序。

1953年丰田公司在丰田市总厂的机械车间里,第一次设置了库存超市.

田的执行官Taiichi Ohno从美国超市的照片中,看到他们把货物按照明确的位置摆放到货架上,供顾客提取,从中受到启发而产生了这个观念。

 

Pull Production (拉动生产)
一种由下游向上游提出生产需求的生产控制方法。拉动生产力求能够消除过量生产,它也是组成一个及时生产系统的三要素之一。

 

Safety Stock(安全库存)
在任何工位上存放的货物(原材料,在制品,或成品),用来预防因为上游工序生产能力不足,导致的缺货、断货的问题。通常也称为紧急库存。

 

Total Productive Maintenance (TPM,全面生产维护)
最早由日本丰田集团的Denso所倡导的,确保生产过程中,每一台机器都能够完成任务的一系列方法。

这种方法从三个角度来理解“全面”:第一,需要所有员工的全面参与,不仅仅是维护人员,还包括生产线经理,制造工程师,质量专家,以及操作员等;第二,要通过消除六种浪费来追求总生产率。这六种浪费包括:失效,调整,停工,减慢的运转速率,废料,以及返工;第三,这个方法强调的是设备的整个生命周期。 

TPM要求操作员定期维护,并做预防维护,同时实施改进项目。例如,操作员定期进行诸如润滑,清洁,以及设备检查等方面的维护。

 

Toyota Production System (丰田生产系统)
由丰田汽车公司开发的,通过消除浪费来获得最好质量,最低成本,和最短交货期的生产系统。TPS由准时化生产(Just-In-Time)和自动化(Jidoka)这两大支柱组成,并且常用图例中的“房屋”来加以解释。TPS的维护和改进是通过遵循PDCA的科学方法,并且反复的进行标准化操作和改善而实现的。

 

Takt Time (节拍时间)
可用的生产时间除以顾客需求量。

 

Value Stream Mapping (价值流图)
表示一件产品从订单到运输过程,每一个工序的材料流和信息流的图表。

可以通过在不同的地点,及时的绘制价值流图,来提高大家对于改进机会的认识。下面的图示是一张当前状态图,它根据产品从订单到运输的路径,来确定当前状况。

可以通过未来状态图,绘出从当前状态图中发现的可改进的地方,以便将来能够达到更高的操作水平。

大部分情况下,通过精益方法来绘制一张理想状态图,可能会更容易显示出改进机会。

 

Value-Creating (增值)
任何顾客认为有价值的活动。评估一个任务是否增值,最简单方法就是去问问顾客,如果省略这个任务,他们会不会认为产品的价值有所减少。例如,返工和等候时间就不可能被顾客认为是有任何价值的活动,然而这却存在于实际的生产和制造步骤之中。

 

Value-Creating Time (增值时间)
在生产的过程中,能实际为顾客增加价值的工序时间。通常增值时间要短于周期时间,周期时间又要短于产品交付时间

 

Work-in-Process(WIP)(在制品)
工厂内各个工序之间的半成品。在精益系统里,标准的在制品数量,是指能够保证价值流在生产单元内,平稳流动所需要的最少的数量。

 

标准作业指导书(SOP) 

所有的作业必须有标准,所有标准的作业必须有相关的规范描述。标准作业指导书(SOS)详细地描述了每一个工序的作业规范和要求。

 

物料传递员(W/S) 

    又称水蜘蛛 (Water spider) 简写为 (WS), 是精益生产线上专门从事物料、工具、生产看板及其他工装夹具的准备和传递的人员。

   

团队精神(Team work)

团队的核心是共同奉献。 大至一个国家,小至一个集体,团队精神是它们的精神支柱, 是一个集体精神面貌的充分体现;就精益生产线来说,团队精神就是它的凝聚力、绩效不断增强的精髓。

 

第二部分:六西格玛术语

 ANOVA 方差分析:
将因素对质量特性的影响与误差对质量特性的影响加以区分并做出估计,然后进行比较,分析、推断哪些因素或哪些因素间的交互作用对质量特性有显著影响。 

    

Attribute Data 计数数据:
  通过计数得到的不能连续取值的离散型数据。 
  

Benchmarking 水平对比:
  将过程、产品和服务质量同公认的处于领先地位的竞争者进行比较,从而找到改进机会或确定突破目标。 
  

Black Belt 黑带:
  来自企业各个部门,经过西格玛改进过程和工具的全面培训,熟悉西格玛改进过程,具有较强的组织与协调能力,指导或领导西格玛改进项目的进行。
  

Bottom Line 底线()
  账面上的利润,是产品/服务的销售成本和费用的函数。 
  

Box plot 箱线图:
  同时展示每个子群分布特征的5个统计量的坐标图。 
  BPRBusiness process reengineering):

业务流程再造

 

Cause-Effect Diagram 因果图:
  也称石川图鱼刺图,是揭示质量特性波动与潜在原因的关系,即表达和分析因果关系的一种图表。在六西格玛项目多用C&E矩阵表达。  
  

C&E MatrixCause and Effect Matrix因果矩阵

六西格玛工具之一

 

Continuous Data 计量数据:
  通过测量得到的可任意取值的连续型数据。 
  

Continuous Improvement 持续改进:
  逐步的、永无止境的不断改进循环。

  Control Chart控制图:
  以统计推断理论为基础,设置统计控制限,按时间坐标显示独立测量值、平均值或其他统计值的折线图。 
  COPQCost Of Poor Quality)不良质量成本损失:
  由于缺陷或不良质量造成的成本损失,也叫劣质成本。 
  

CTQCritical to Quality)关键质量特性:
  满足关键的顾客要求或过程要求的产品或过程特性。 
  

Defect 缺陷:
  不满足CTQ规范的任何事件。
   

DOEDesign of Experiment) 实验设计:
  析因实验和相应的改进方法。
  

DPMODefect Per Million Opportunity):
   百万缺陷机会缺陷数 
  

DPUDefect Per Unit):
  单位缺陷数
  

FMEAFailure Mode and Effects Analysis)失效模式与影响分析:
  用来分析产品或服务及其过程由于失效导致风险的方法。 
  

FTYFirst Time Yield):
  首次产出率

 

Histogram 直方图:
  用宽度相同的矩形表示数据分布的图形工具。 
  

KPIV Key Process Input Variables
  关键过程输入变量
  

KPOVKey Process Output Variable

流程关键输出变量

 

Long – Term Capability
  长期能力
  Mini-Tab 
  西格玛常使用的一种统计软件
  

MSA Measure System Analysis):
  测量系统分析 
  

Multi-Vari Chart 多变量图:
  直观地提供过程各影响因素之间的关系以及它们对过程输出影响的坐标图。
  

Null – Hypothesis
  零假设,缩写为H0
  

Pareto Chart 排列图:
  也称帕累托图,由一个横坐标、两个纵坐标、几个按高低顺序排列的矩形和一条累积百分比折线组成的分析图表。
  

Process Mapping
  过程图解 
  

p-Value p值:
  偏离零假设的概率,是可能拒绝原假设而接受备择假设的显著性水平

 

Regression Analysis 回归分析:
  变量间关系的分析方法。
 

R&R Repeatability Reproducibility):
  测量系统的重复性与再现性 
  

RTY Rolled Throughput Yield):
  滚动产出率
  

Run Chart 运行图:
  按时间坐标显示统计量的折线图。
  

QFD Quality Function Deployment) 质量功能展开:
  将顾客的语言转换为企业内部技术术语的工具。
  

Scatter Plot 散布图:
  研究两变量间相关性的图形工具。
  

Short – Term Capability
  短期能力
  

SPC Statistical Process Control) 统计过程控制:
  用控制图监控和改进过程的方法。 
  
  立项陈述报告 
  

 

SIPOCSupplier Input Process Output Customer

六西格玛工具之一

 

Top Line 顶线:
  真实表达顾客对企业满意的收入。
  

VOB(Voice of Business)业务之声

六西格玛工具之一

 

VOCVoice of Customer顾客之声

六西格玛工具之一

 

西格玛水平:
  描述过程满足顾客要求能力的参数。
  

Zst Short Term):
  短期西格玛水平/过程短期能力。


  Zlt Long Term):
  长期西格玛水平/过程长期业绩

    

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